Strategia zazwyczaj jest dostosowana do konkretnego podmiotu. Trudno, więc powiedzieć, że dwa różne przedsiębiorstwa mogą stosować identyczne strategie, chociaż nie jest to niemożliwe. Jednak, jak wiele jest różnych uczestników na rynku, tak wiele różnych kierunków oni obierają. Strategia sama w sobie to pojęcie nie tylko abstrakcyjne, lecz także ogólne. Nie oznacza to, że pomiędzy niezależnymi przedsiębiorstwami nie występują podobieństwa, bo przecież na przykład może zdarzyć się sytuacja, że dwa podmiotu stawiają sobie ten sam cel. Kwestią jest tylko, w jakim czasie, i w jaki sposób chcą do niego dotrzeć, i z jakiej pozycji startują.

Wydawać by się mogło, że strategię biznesową definiuje cel. Pomimo tego, że cel sam w sobie nie jest strategią, to może dawać pogląd na to, jaką strategie w sensie ogólnym stosuje dany podmiot. Istotnym jest również charakter czasowy strategii, gdyż pozwala odróżnić cel od zadania prowadzącego do tego celu. Tabela 5 obrazuje, jakie przykładowe cele odpowiadają średniookresowym strategiom.

Tabela 5. Przykładowe cele i strategie średniookresowe

Źródło: D. Chaffey: E-business and e-commerce management: strategy, implementation and practice 4th edition, Pearson Education, Italy 2009, ISBN 978-0-273-71960-1, r. 5, s. 289.

Zgodnie z Tabelą 5 strategią biznesową może być wejście przedsiębiorstwa działającego w sferze gospodarki tradycyjnej na grunt elektroniczny. Obecnie strategia wprowadzenia praktyki gospodarczej do Internetu, jako działalności dodatkowej jest oczywista. Jednak mniej oczywistym posunięciem jest zrezygnowanie z tradycyjnej formy biznesu na rzecz biznesu elektronicznego. Przykładem może być przenoszenie różnego rodzaju wydawnictw do rzeczywistości wirtualnej. Decyzja o wprowadzeniu działalności w jakiejkolwiek formie do Internetu to decyzja strategiczna, która powinna wiązać się z długofalowym planem i określonymi założeniami. Strategia biznesu elektronicznego odnosi się do uznawanych priorytetów (ang. e-business channel priorities). Przedsiębiorstwo tradycyjne chcące zaistnieć w Internecie musi odnaleźć proporcje, jaka część działalności zostanie przeniesiona do sieci globalnej. Podmioty, które wcześniej funkcjonowały w sposób tradycyjny najczęściej rozdzielają swoją działalność na dwie sfery. Obecnie jednak duża część przedsiębiorstw rozpoczynających działalności decyduje się na zaistnienie tylko w Internecie (ang. internet pureplays lub ang. clicks), ze względu na niskie koszty i minimalne ryzyko z tym związane.

Rysunek 9. Opcje strategiczne dla przedsiębiorstwa w odniesieniu do znaczenia Internetu, jako kanału

Rysunek 9 obrazuje, w jaki sposób układają się relacje między zaangażowaniem działalności tradycyjnej i elektronicznej. Dwie przykładowe strategie, które David Chaffey przedstawił w „E-business and e-commerce management: strategy, implementation and practice” sprowadzają się głównie do części e-biznesu, jaką jest e-commerce 52. Oczywiście są one tylko teoretycznymi zbiorami wyselekcjonowanych elementów. Poniższe przykłady nie opisują zasad budowania strategii, czy też ich implementacji, lecz w syntetyczny sposób ujmują ich odmienność. Każda strategia może być utworzona w oparciu o konkretne warunki i założenia wedle uznania i kompetencji twórcy, którym zazwyczaj jest osoba zarządzająca przedsiębiorstwem.

⁵² D. Chaffey: E-business and e-commerce management: strategy, implementation and practice 4th edition, Italy 2009, Pearson Education, ISBN 978-0-273-71960-1, r. 5.