Trzy ogólne strategie przewagi konkurencyjnej M. Portera

Michael Porter prezentuje trzy ogólne konkurencyjne strategie biznesowe, które można dowolnie zaadaptować do różnych przedsięwzięć biznesowych. Są nimi:

  • przywództwo kosztowe,

  • różnicowanie,

  • koncentracja1.

C. Combe słusznie zauważa, że strategie przedstawione przez M. Portera odnajdują swoje zastosowanie na płaszczyźnie gospodarki elektronicznej2. Zastosowanie tych strategii, czasami nawet kilku jednocześnie, z założenia ma przynieść przewagę konkurencyjną. Zdarza się, że w ogóle jest to niezbędne do istnienia przedsiębiorstwa.

 

Przewaga strategiczna

Cel strategiczny

Niepowtarzalna wartość oferowana konsumentom

Niskie koszty

Wszystkie segmenty

Różnicowanie

Przywództwo kosztowe

Pojedynczy segment

Koncentracja

Rysunek 11. Trzy ogólne strategie przewagi konkurencyjnej

Źródło: M. E. Porter, Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors with a new introduction, 1998, The Free Press, ISBN 0-684-84148-7, r. 2, s. 39.

Strategia przywództwa kosztowego (ang. cost leadership) opiera się na zajęciu takiej pozycji w rynku, która będzie umożliwiała zmniejszenie kosztów. Mniejsze koszty oznaczają niższą cenę, a niższa cena, w przypadku, kiedy jakość pozostaje na tym samym poziomie, jest czynnikiem budującym przewagę konkurencyjną. Stosowanie tego typu strategii jest możliwe tylko wtedy, kiedy przedsiębiorstwo jest odpowiednio racjonalnie zarządzane oraz zajmuje wystarczająco dobrą pozycje na rynku, to znaczy, że jego udział w rynku jest wystarczająco wysoki, aby móc korzystać z ekonomii skali lub zredukować koszty związane z działalnością promocyjną.

Z jednej strony strategia przywództwa kosztowego daje ogromną szansę na wypracowanie sobie przewagi nad konkurencją. Może doprowadzić do sytuacji, w której konkurenci będą ponosili straty. Przywództwo kosztowe zapewnia większą kontrolę nad łańcuchem dostaw, a także zmniejsza zagrożenie płynące od producentów dóbr substytucyjnych. Z drugiej strony zastosowanie tej strategii może być błędem, szczególnie w przypadku potrzeby ciągłych zmian technologicznych. Tego typu modyfikacje wymagają częstego ponoszenia nowych kosztów, np. zakup nowych maszyn. Przy ciągłych zmianach kosztów, ciężko je zredukować nawet po zmniejszeniu kosztu jednostkowego, a właśnie o to głównie chodzi w strategii przywództwa kosztowego.

Strategia zróżnicowania (ang. differentiation) może być także nazywana strategią dyferencjacji lub przywództwa jakościowego. Przedsiębiorstwo obierające ten sposób osiągania celów powinno sprawić, aby jego produkty i usługi różniły się od innych dóbr dostępnych na rynku. Chodzi o wypracowanie przekonania w świadomości konsumentów, że konkretny produkt różni się i jest lepszy od produktu konkurencji.

Strategia dyferencjacji znajduje zastosowanie, w sytuacji, w której określony produkt lub usługa ma szansę stać się niepowtarzalnym. Można to osiągnąć poprzez unikalną funkcjonalność danego dobra lub określony poziom jakości. Jednak najczęściej produkt lub usługa staje się „najlepsza” dzięki różnym formom promocji.

Strategią koncentracji (ang. focus strategy) prowadzi do sytuacji, w której przedsiębiorstwo kieruje swoje produkty i usług do konkretnego segmentu rynku, rezygnując tym samym z chęci zdobycia całego rynku3. Strategię tą nazywa się także strategią niszy rynkowej, ponieważ ma na celu odnalezienie części rynku, tj. konkretnej grupy klientów o specyficznych preferencjach.

Nisza może być zdobywana na różne sposoby, jednak bardzo często korzysta się ze strategii przywództwa kosztowego lub dyferencjacji. W obu tych przypadkach chodzi o to, aby specjalizacja działalności mogła przynieść korzyści. C. Combe wyróżnia profity związane ze strategią koncentracji takie jak pozyskanie wiedzy i doświadczenia rynkowego. Dodatkowo zauważa, że skuteczna strategia niszy rynkowej może zmniejszyć przyszłe koszty wejścia na nowe rynki.

1 M. E. Porter: Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors with a new introduction, 1998, The Free Press, ISBN 0-684-84148-7, r. 2, s. 63-65.
2 C. Combe: Introduction to E-business…, op. cit., r. 8, s. 234-236.
3 C. Combe: Introduction to E-business…, op. cit., r. 8, s. 236.